瀏覽器UC式獨立：阿里增資意在制衡百度騰訊
發布時間：2013-07-23 點擊次數：

UC的生存法則很簡單，用俞永福的話說，做一家有主人、有靈魂的偉大公司。

　　按照外界可靠的說法，作為UC戰略投資者的阿里巴巴通過收購了晨興創投等三家風險投資的股份，已在UC董事會成為大股東。這實際是巨頭攻防戰的一個回合。“阿里的想法很簡單，我并不需要控制權，也不謀求進一步超過50%的份額實現絕對控股，我們給你錢就是支持你獨立干，只要你不賣給百度。”

　　這與俞永福的想法不謀而合。按照俞的說法，在2007年完成第二輪融資之后，UC就在股權談判中占據了主動。俞永福靠在大沙發上說：等著來見他的投資者早在門口排長隊了。UC強調自己是“非賣品”，但不意味著不再接受投資。對俞永福來說，更重要的是“接下來就是討論我們要收購誰的問題了，最終UC要成為一家偉大的公司”。俞永福最早出身聯想，有著“聯想式”的對于偉大公司的迷戀。

　　這是一家曾被認為是落后產物的公司。UC成立于2004年，那時候大部分手機上網都是通過塞班平臺，并依靠技術積累成為“省電”“省流量”的代名詞。直到智能機興起，iPhone的iOS平臺和Android平臺逐漸取代了塞班平臺，UC出現了危機：人們首先會認為瀏覽器是否能一直作為入口，這是件值得商榷的事；其次，UC突然面臨了海豚等后起之秀以及騰訊等巨頭的競爭；當然還有，那些習慣從硅谷模式尋找信心的人面對無對照標的UC，態度游移不定。

　　能夠支撐俞永福信心的，重點理由之一當然是它超過4億的全球用戶，其中1億來自Android平臺，1億在海外，另外的則是，經過幾年的沉淀，UC已經從流量入口在逐漸演變成集游戲、信息服務等在內的綜合服務平臺。

　　他認為自己找到了合適的方法，不僅幫助UC走過很多暗礁遍布地帶，還將繼續帶UC朝他想象的那個方向前進：俞永福夢想三到五年后UC在全球擁有10億用戶——Facebook去年剛剛實現了這個目標。“每個階段發展不同，需求也不同，下一個階段的重點是國際化，我認為中國公司在這部分都不會提供太多支持，但如果是國際化程度很高的韓國三星來找我，我干嘛不要呢？”

　　“互聯網其實不是補短板，而是把長板做到極致。”處在極大巨頭的夾縫之中，股權的獨立性、產品運營能力、領導力，這些是俞永福總結的實戰經驗。

　　這是俞永福相當滿意的結果，如他所言，基本上UC在這場股權爭奪戰中掌握著主動權。

　　“幾大巨頭都來談過，”毫無疑問，這其中也包括360。“每家公司無非是交流關于產業的發展方向，每家都有不同的想法，但是對我來說最根本的要求就是UC獨立發展，這是所有談判必須認同的前提。”俞永福說。

　　實際上，包括百度、騰訊在內的巨頭并非沒有在瀏覽器上下過氣力，騰訊還通過包括逼迫合作伙伴“二選一”的手段對UC形成威脅。而百度內部則對這個項目猶豫不定，對百度而言，瀏覽器這個產品可大可小，在百度內部很難成為戰略級產品，所以內部發展起來資源投入也沒有特別大力度。“UC是市場第一，能被超過的可能第一是出現了彎道，第二是我們自己走錯了方向，但這兩個條件都沒有出現。”

　　巨頭們在相互侵犯，不安全感與日俱增的情況下，選擇了談判。阿里巴巴從一開始就在這場爭奪中占據優勢，早在2009年就投資了UC，一度想取得控制權。在百度和UC開始談判之后，阿里一直在董事會層面對此交易表示反對，最后阿里以高出百度的價格收購了其它三家風險投資的股份，以這種方式實際完成了對UC的占有。

　　對俞永福來說，團隊依然在董事會擁有最大的話語權，并且還和三巨頭之一有了更緊密的關系，同時有趣的是，即使落敗的百度也無法停止與UC之間的合作。

　　在巨頭之間左右逢源的感覺無比之好，俞永福更不著急上市了。“晚上總比早上好”成了他的口頭語。對他來說當務之急是如何能夠把UC的平臺搭建完整。

　　在各種資本中間穿梭，俞永福團隊需要底氣，這取決于公司的產品及運營能力。大部分時間里，他們考慮的問題是：如何在一款工具型產品基礎上做厚，做成服務。

　　先從UC樂園說起，這是UC交過學費可沒有達到團隊預期的一個重要實驗。

　　2010年，UC樂園面世，其重要程度與瀏覽器并重，為此UC投資了大量資源，負責人是在百度因貼吧項目崛起的新星李明遠。在俞永福的設想中，樂園將成為基于手機通訊錄真實關系的移動社交平臺。如果成功，這不但將改變UC單純的工具屬性，可能也將更早地改變BAT(百度、阿里巴巴和騰訊)巨頭三足鼎立的格局。

　　靠著強大的流量導入，樂園用戶很快突破1000萬，但不久之后樂園團隊覺察到不詳的端倪：龐大的用戶量中只有少數的活躍用戶。最終一年以后，這場實驗以李明遠辭職重回百度告一段落。

　　一位當時的合作伙伴透露，這個項目失敗的原因可能來自于UC對于移動社交技術積累的薄弱，此外，李明遠和UC的團隊磨合也不算十分順利。”俞永福后來說，技術開發的難度和研發投入都超過了最初的預期。

　　幸運的是，在發展樂園之前UC在2007年通過收購的方式完成了游戲的布局，在樂園低迷時資源很快被轉移到游戲業務，后者2012年月營收數千萬，目前在UC的營收中比重已達到四分之一左右。

　　俞永福認為這是“基因論”的必然結果，“樂園基本全是內部的員工團隊，如果基因不足，決心很大、投入很大，可能效果不大。游戲是外部團隊，但幸運的是領軍人物很專業，和公司磨合得非常好，能夠很好地將業務融入到基因內。所以互聯網其實是發揮長板回避‘基因缺陷’的短板。”

　　做厚并不意味著加法，反而俞永福在內部不斷提倡減法。“這實際是非常難的事情。”俞永福說，“如果增加一個項目，大家都會說那可以試試，然后就通過了。但是如果要把三件事變成兩件，就得先問砍掉哪一件？這是你對市場預判能力的考驗；第二這涉及到隊伍的調整，在情感上這是個難題；最后減少一件事情就意味著對另外兩件事情，信心和決心都很強。一擊即中。”

　　現在俞永福的希望是在加強產品的技術優勢上，最終建造生活、信息和娛樂服務平臺，前幾天，UC推出了UC+開放平臺：UC瀏覽器之上，由UC網頁應用中心、UC插件平臺、UC應用書簽平臺三部分組成，將為用戶提供個性化服務，UC希望以此打通開發者和傳統網站到達用戶的免費通道，并藉此成為中國移動互聯網上最大的開放平臺之一。

　　BAT才是平臺的大玩家，UC成為巨頭的機會在哪里？“在今天，如果巨頭公司不犯錯誤，打敗它的機會可遇不可求，但如果有海外市場，一些中型公司未必不能成長起來。UC成為巨頭的最佳機會是在海外市場。”啟明創投董事總經理童士豪表示，“除了美國和西歐，大部分國家都很落后，中國公司如果能組建得力的團隊難度并不大。”

　　俞永福心同于此，且早在2009年就開始了冒險游戲。“因為UC一直想做全球老大，所以我們首先要考慮開拓海外市場的時機。如果趁著海外大多數地區移動互聯網還處在蠻荒時代，很容易能夠占領市場，但歷史沒有哪家互聯網公司真正做過海外市場，都失敗了，而且創業公司同時做海內外兩個市場，資源也會形成壓力。”當然包括他和其他的公司領導，都是地道“土包子”，這也增加了他對陌生市場的顧慮。

　　改變他想法的是有一次在國外機場，兩個中國人請他幫忙填寫入境卡，“我忽然就想，中國國際化做的最好的是浙江那些民營老板，他們別說外語，書可能都沒有讀過幾天，不是一樣把生意做到了全世界？我們連這點嘗試的勇氣都沒有？”

　　對于拓荒工作，最難的僅僅是人才的欠缺。早年，UC開拓海外市場的團隊基本全部來自華為和中興，作為最早開拓海外市場的兩家中國通訊公司，它們的人才儲備豐富。要考慮的因素也并不復雜：哪些是用戶，所使用的終端設備，使用情況，運營商的控制力以及有可能的競爭對手。

　　在對所有的海外市場進行比較之后，印度市場成為首選對象。“印度和中國曾經的用戶環境非常相似，”俞永福說。印度有巨大的增量用戶，諾基亞是印度的第一大手機品牌，主要通過公開的零售渠道銷售。為了更加謹慎地試水，UC先通過互聯網推廣產品，符合預期時再在當地建立辦事處，與當地合作伙伴共同開拓市場，打造產業鏈。同時，在進軍印度的第二年，諾基亞戰略投資了UC，這為UC在印度的開拓又增加了保險。

　　總結起來，UC在海外市場幾乎沒有遇到太大阻力。在幾個新興市場布局之后，UC正在考慮打開美國市場。

　　這將是其重要一戰。

　　和技術出身的創業者比看技術方向，俞永福顯然不占優勢。他出身于投資人，之后加入UC這家創業團隊成為領導者，這從另外一個方面反而給了UC很多不一樣的可能性。在聯想投資幾年的工作經歷讓他較一般創業者有了更好的格局視野以及與資本的溝通能力，這些能力有時是興旺或者滅亡的種子。

　　2007年，俞永福幾乎是剛剛加入UC，就和董事會發生了一場巨大沖突，這場沖突實際奠定了UC成為今天之UC的可能性。

　　當時，UC的兩個創始人都是技術出身，俞永福是投資出身，整個公司完全缺了運營的一條腿，為了增強運營能力，俞永福提出收購天網公司，并邀請其創始人朱順炎加入，后者是武漢光谷創業街的創業明星，俞永福在做投資時期就認識的人才，憑著對其能力的了解，俞永福相信這能夠給UC的發展帶來極大幫助。

　　如果只是場收購，董事會未必會反對，但俞永福提出的想法是朱順炎要作為創始合伙人加入董事會。董事會提出了反對意見，而且很堅決，因為這意味著董事會席位要增加一席，以及控制力的此消彼長，而且俞永福剛剛加入就做這么大的變動，投資者未必相信他的判斷。

　　多次說服未果之后，俞永福做出了類似“賭氣”的決定，他拿出了自己持有的一部分股權，以此為代價表明要朱順炎加入的決心，最終董事會接受了這個方法。他果然也沒有看錯朱順炎，朱順炎UC瀏覽器的推廣以及游戲部門，很快UC瀏覽器的用戶量就開始曲線形上升，而游戲業務也順利展開。

　　“他們(投資方)最后把股份又還給了我，但當時沒有說對賭協議，不還也就不還了。”俞永福說，在看過很多公司的現實之后，他對“財聚人散、財散人聚”這句話體味深刻，“很簡單，創業這一路合伙人多好還是少好？從把事情做成的角度，當然是人多好，但是從分配利益的角度人越少越好，我們還是很年輕，有點無產階級的感覺，目的是把事情做對，做成，那付出很多代價也無所謂。”

　　在體驗過雙重身份之后，他對投資方有著更深刻的理解。“創業者和投資者就像司機和副駕駛，你看到三個風險，他能看到十個，但是油門在你腳底下，其實你知道的最清楚。和投資者發生分歧，自己能夠最終做主的前提是你能說到做到。領導力重要的不是你做了什么決策，而是那些你看到、你理解，但是其他人沒看到、沒理解，你最終堅持并且驗證了其正確性，才能稱之為領導力。”

　　俞永福不著急上市的原因之一是他喜歡暗中布局。UC通過收購，游戲業務早在2008年就開始嘗試，到2011年對外界宣布時，已經在運作數款單月過百萬級收入的手游。“接下來你們很快就能看到，(收購)還會有驚喜。”他最終未肯透露這個收購項目。